2020/06/13

新たな時代の企業経営

 最近の企業を取り巻く環境は、単に需要が減少したというのではなく、一言でいうと

 「需要の構造変化」 

である。つまり需要・ニーズは従来の延長線上にあるのではなく、需要の構造(質、量、タイプ、、、)が変わったということである。従来の概念を引きずっていると、新しい生活のもとにおける生活者・企業等への感動を与えることが難しいということである。

企業がいま価値あると思っているQCDの内容を再検討・再検証する必要があるのである。新たな時代のQCD(特にC)について再検討して、対応していくことである。

 

 新しい生活のなかにおける企業経営のキーワードは、

  「安心・安全」

  「さらなる顧客価値」

の二つである。これを企業経営において、重視していくことである。

 「安心・安全」はコロナと共存して生活していくうえでは現在最も重視されていることである。3密を避けるなどの様々な工夫がされ、またそれに関連する製品・設備等への需要が高まっている。ただ、これに伴って、生産性(付加価値額÷経費)や効率性の低下することとなる。

 顧客価値については、新しい生活に伴い生産性が低下した中で従来と同程度の生産性(付加価値額÷経費)を維持して顧客満足を与えることがポイントとなる。そのため、いままでのような顧客価値ではなく「さらなる顧客価値」を提供すること=さらなる高付加価値化が必要となる。顧客に感動を感じてもらえる財・サービスの提供活動である。

 

 改善・改良では、売上の減少をとりあえず最小限に食い止めることは可能であるかもしれない(例:飲食店がテイクアウトを始める)。しかし、付加価値生産性を維持することが必要な場合は、更なる顧客価値が求められる。そのためには、新しいアイデアでチャレンジすることである、ただの改善、改良ではなく、革新、イノベーションが必要である。

 経営者の経営習慣においても、当分の間は、様々な新たな動きをに常にアンテナを張って、企業としてどのようなに取り組んでいくか、戦略をどうするかを常に検討しつづけることが、今後の企業の発展には重要となる。

 

 

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2020/04/30

戦略の見直し


 景気の大幅な後退などによって、売上高の大きな減少や利益の大幅な減少が生じた場合、当面の課題である売上高の確保、資金繰りなどに全力で対応していくことになります。
 しかし、それが一段落したら、やはり、今後のことです。今までにない状況に今後どう対応していくかを考えていかなければなりません。
 つまり、経営戦略の練り直しです。
 
1.現状の再確認
 現状の把握・再確認は、
  市場の状況
  経営資源の状況
の再確認です。市場は対外戦略の基本的対象であり、経営資源は対内戦略の基本的対象です。
 苦境に陥った時は、まずは、自社の強み、弱みの再確認です。自社の経営資源の市場開拓力(市場からのニーズへの技術的対応力、新製品展開力、顧客価値提供力など)が現在の市場状況に対応できるかです。経営資源力の現状と課題の把握です。特に今後の経営資源の対応力の現状と課題の抽出が重要です。
 次に、現有の市場の動向と関連市場の動向です。関連市場としては、自社の市場と関連する市場、自社の経営資源が活用できると考えられる市場、今後拡大すると見込まれる市場についてです。これらの市場の規模、業界構造(競合状況等、5F)、今後の動向見込みを把握したい。
 活用するフレームワークとしては、SWOT分析、Future SWOT分析(3-5年後についてのSWOT分析)、ファイブフォース分析、3C分析などです。

2.経営戦略の見直し
 経済状況、経済環境が大きく変化した今、現状の再確認の結果をもとに経営戦略の見直しが必要です。
 この場合の基本戦略としては、今後の企業の継続的な存続という観点から二兎追い作戦がポイントと考えられます。つまり、異なる分野、市場を対象にした経営、異なる市場分野にもフォーカスを当てて企業活動するという戦略を考えていくことです。
 部門、分野を二つ持ち相互連携を目指す(材料の共通化、加工方法の共通化、機械の共通化、販売時期の分散化、など)ということです。

3.具体的な検討
 経営戦略の見直しとして、新たな分野への挑戦を考える場合、重要なのは市場と経営資源の問題です。現在の市場と新たな市場との近接度と、現有経営資源と新たな分野に必要な経営資源の問題です。その中でどのような分野への挑戦をするかです。
 具体的には、「経営資源を活かして関連市場分野への参入」、「経営資源を活かして新たな市場分野への参入」「関連市場分野の新規参入」「拡大市場の新規参入」が考えられます。

Zu1

 これらの各分野における新たな分野・市場について、ブレーンストーミングを行うなど知恵を絞っていきたい。
 そして、新らたな分野への挑戦にあたっては、それぞれ課題があるります。
 新たな技術・ノウハウがあるか、それは優位性があるか。それらを新たに習得していくか、特異的なノウハウ・技術力を蓄積していけるかなどです。
 これらを具体的かつ詳細に検討していくことです。
 これらについては、新たな分野への挑戦のための検討表に基づいて、検討することが大事です。
 つまり、自社の経営資源としては現在どのような内容であるか、それが挑戦しようとしている市場に向けてどのような課題があり、その課題を解決するためにはどのようなことに取り組むべきか、ということを検討しなければなりません。

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4.経営体質の強化戦略・転換戦略
 これまでみてきたような検討をもとに、経営体質の強化戦略、転換戦略を決定し、着実に前進していきます。
 その際のポイントは、
  ・知的資産(技術・ノウハウ、人材)の育成強化
  ・特異分野を育てる
  ・定期的な業績(進捗実績)の検証と課題への対応の継続的な実施
です。 

 

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2020/03/20

ビジネスフレームワークをどう活かすか

 

今こそ、従来にもまして、経営体質を強化することが大事となっています。

そのためにどのようにフレームワークを効果的に活かして取り組んでいくかです。

ビジネスフレームワークについては、SWOT分析、バリューチェーン、プロダクトライフサイクル、3C分析などいろいろなものがあり、みなさんは幾つかを知っておられると思います。

 これらは、知っている、使ったことがあるという方も多いはず。これらを有効に活かすためにどうするかです。とりあえずフレームワークで分析してみるというのではなく、思いついたときにするのでは効果的ではありません。

 次の点が重要です。

 ➢フレームワークを使う経営マネジメントを定期的に実施することを経営習慣化する。

 ➢経営課題の解決に向けてフレームワークを活用する。

つまり、経営者が考える要因・課題が実際どうかを把握し(つまり仮説検証のために)経営革新に進むために、フレームワークに基づいて考えてみることです。

 

 具体的には、次のような例が考えられます。

1).部門別または商品()別に利益率が低いものがありその部分について原価の削減の徹底が必要と仮説を立てた場合
 例えば、部門別または商品()別に損益分岐点分析を行ってみる。その結果に基づいて、固定費が高い部門等について固定費のなかのムリ・ムダがないかを調べる。また限界利益率が低い(変動費比率が高い)部門等については、変動費が高い原因・要因=ムリ・ムダを調べて原価の低減を図る。

2).部門別または商品()別に利益率が低いものがあり利益の貢献の度合に応じた効果的なマーケティングを行っていないと仮説を立てた場合
 例えば、部門別または商品()別にクロスABC分析や利益貢献度分析を行ってみる。その結果に基づいて、粗利益がAゾーンの商品()や利益貢献度が高い商品(群)について広告宣伝や販促推進の強化を図るなり、商品()別にマーケティングの4P・4Cの視点の見直し分析をし、利益貢献の低い商品の廃止などの商品構成の変更、高付加価値商品への転換に向けた商品ブラッシュアップなどに取り組む。

3).売上高が低いのは生産性に問題があり、経営資源の一部が有効に機能していない可能性があると仮説を立てた場合
 例えば、自社の経営資源についてマッキンゼーの7Sに基づいて経営資源ごとの課題・要因の分析を行ってみる。その結果に基づいて、課題や問題点が判明した経営資源について、長期的・短期的な視点から改善・改革に取り組む。

4).売上高の停滞・減少について、商品()別に客数、客単価に課題があると仮説を立てた場合
 例えば、年代別・商品()別の客数、客単価(及びその伸び率)の2軸マトリックス分析(2軸散布図による分析)を行い、年代別、商品別の売れない要因・課題を把握する(客単価が低い要因、客数が伸びない要因など)。さらに客単価が低い要因、客数が低い(伸びない)要因について、3C分析、SWOT分析を行って、要因・原因の深堀を行い、改善・改革に取り組む。

 

 いずれにしても、フレームワークを活用して、経営革新に向けて取り組み経営体質を強化していきたい。

 

 

参考文献:

海野進『経営課題の解決に向けたフレームワーク活用-地域中小企業、非営利的組織の持続的発展のヒント』三恵社

  

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